À une époque où les ordinateurs ne tenaient pas encore dans une poche, mais occupaient largement des tables entières (voire parfois des pièces entières), Montréal pouvait tout à fait se permettre d’adopter un ton quelque peu condescendant. Et ce n’était pas sans raison. Alors qu’aux États-Unis, on commençait tout juste à s’enthousiasmer pour les ordinateurs personnels, cette ville canadienne comptait déjà ses propres fabricants – qui opéraient avec une grande assurance.
Par exemple, dans les années 1980, la société Ogivar fabriquait des ordinateurs compatibles IBM et parvenait à rivaliser avec les marques américaines, en vendant des milliers d’appareils et en augmentant son chiffre d’affaires. Et avant cela, AES Data concevait des systèmes de traitement de texte qui sont en fait devenus les précurseurs des futurs PC.
Mais, comme c’est souvent le cas, l’histoire des technologies n’est pas écrite uniquement par les ingénieurs, mais aussi par la simple logique mathématique du marché. La mondialisation — ce processus d’intégration mondiale dont les économistes aiment tant parler — a assez rapidement remis chaque chose à sa place. Les grandes entreprises américaines ont simplement misé sur l’échelle, et les acteurs locaux ont soit disparu, soit été absorbés dans l’histoire d’autres entreprises.
Comment cela s’est-il passé exactement et pourquoi Montréal, qui était presque un « candidat virtuel », est-elle devenue l’une parmi tant d’autres ? Pour en savoir plus , rendez-vous sur montreal-future.com.
À deux doigts de créer sa propre marque d’ordinateurs
L’histoire d’Ogivar commence avec une modestie typiquement canadienne : sans garage, mais avec une ambition tout aussi grande. En 1982, plusieurs associés, parmi lesquels se distinguait particulièrement l’entrepreneur de 23 ans Jaime Benchimol, ont décidé qu’il était temps de fabriquer des ordinateurs. Pas de discussions, pas d’importations — mais bien de la fabrication.
Le capital de départ était symbolique : 25 000 dollars, plus une ligne de crédit bancaire. C’était une histoire classique : un peu d’argent, beaucoup de foi et encore plus d’audace.
Ils ont commencé par une décision pragmatique : ne pas réinventer la roue, mais utiliser des architectures éprouvées. Leur premier produit, le Panama XT, fut un clone réussi de l’IBM PC XT. Dans les années 1980, cela n’était pas considéré comme honteux : au contraire, c’était une stratégie éprouvée pour pénétrer le marché.
La production a été installée dans un modeste local du quartier Saint-Laurent à Montréal. Au départ, il s’agissait plutôt d’un atelier, mais il s’est révélé extrêmement efficace : au cours des six premiers mois, l’entreprise a vendu environ 5 000 ordinateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un million de dollars.
C’est alors que commença ce que la littérature spécialisée appelle une période de croissance fulgurante. Dès 1986, le chiffre d’affaires de l’entreprise avait bondi à 22 millions de dollars, les effectifs avaient atteint une centaine de personnes et la gamme de produits s’était élargie : du Panama XT aux modèles puissants pour l’époque, équipés de processeurs 286 et 386 .
C’est alors qu’Ogivar a franchi le pas qui distingue une entreprise locale d’un acteur ambitieux : elle s’est implantée sur le marché américain. En 1988, une filiale a été ouverte aux États-Unis, et l’entreprise a tenté de se positionner sur le marché des marchés publics. La situation semblait idéale : à la suite d’un scandale politique, le gouvernement américain avait temporairement renoncé à l’équipement Toshiba.
Ils ont même lancé leur propre ordinateur portable. Et ils comptaient sérieusement grignoter une part de marché aux géants. À son apogée, Ogivar était l’une des plus grandes entreprises informatiques du Canada, qui cherchait véritablement àse positionner à l’échelle mondiale.
Une ascension fulgurante — une chute douloureuse
Cependant, cette ascension fulgurante a connu une fin douloureuse. En 1991, l’entreprise a soudainement commencé à perdre de l’argent : en seulement neuf mois, les pertes ont dépassé les 4 millions de dollars. La cause principale n’était pas seulement le manque d’expérience, mais aussi les changements radicaux sur le marché : les leaders mondiaux, tels que Compaq et Dell, se sont lancés dans une guerre des prix agressive. Ces géants ont fortement baissé le prix de leurs PC, et les petites entreprises comme Ogivar n’ont tout simplement pas pu rester rentables.
Dans une tentative désespérée de se sauver, la direction s’est raccrochée à n’importe quelle branche, y compris un projet farfelu visant à implanter une production à Moscou. Mais ce plan a définitivement échoué, en raison de l’instabilité géopolitique de l’époque et du manque de capitaux au sein même de l’entreprise. La confiance des investisseurs s’est évanouie, et cette ambitieuse aventure canadienne est désormais reléguée au passé.
Ajoutez à cela les problèmes liés aux états financiers (l’autorité de régulation a clairement laissé entendre que les chiffres semblaient trop optimistes), et le tableau est complet : il ne s’agit plus d’une histoire de croissance, mais d’une histoire de perte de contrôle.
En 1992, l’entreprise a déposé une demande de mise en redressement judiciaire . La suite est classique : les actifs ont été vendus, la marque rachetée, et l’entreprise elle-même a pratiquement disparu.
Avant que cela ne devienne courant
Mais Ogivar Technologies est loin d’être le seul exemple. Mieux encore, Montréal peut se permettre une remarque encore plus audacieuse : une entreprise y était implantée qui concevait des systèmes informatiques avant même que cela ne devienne à la mode. Et même avant que des noms tels qu’Apple ou Microsoft ne commencent à résonner comme quelque chose de plus qu’une simple start-up.
Il s’agit d’AES Data Inc., une entreprise qui, dès les années 1970, a estimé qu’il était possible (et nécessaire) de confier le travail de bureau à des machines. Et pas seulement pour « faire des calculs », mais pour assurer un traitement complet des textes, l’édition et la sauvegarde de documents — c’est-à-dire ce qui se fait aujourd’hui par défaut.
L’idée semblait presque révolutionnaire : remplacer les machines à écrire par des systèmes permettant de modifier le texte avant l’impression. Aujourd’hui, cela semble aller de soi, mais à l’époque, c’était presque de la magie. Imaginez un bureau où il n’est pas nécessaire de réimprimer un document à cause d’une seule erreur. Pour les années 1970, c’était une véritable révolution technologique.
AES ne s’est pas contentée d’imaginer cette idée : elle l’a commercialisée. Ses systèmes (notamment la série AES 90) étaient vendus à une clientèle d’entreprise : grandes sociétés, banques, organismes gouvernementaux. Et elles se vendaient bien — non seulement au Canada, mais aussi aux États-Unis et en Europe. De plus, ces machines coûtaient autant qu’une voiture, environ 12 000 à 15 000 dollars, ce qui explique très bien leur statut de produit « cher et de niche ».
En d’autres termes, il ne s’agissait pas d’une expérience, mais d’une véritable activité commerciale : coûteuse, de niche, mais rentable.
Il y a là une nuance importante : l’AES fonctionnait en réalité à l’époque « d’avant les ordinateurs personnels ». Leurs machines n’étaient pas des PC au sens où on l’entend aujourd’hui : il s’agissait de systèmes spécialisés, conçus pour une seule tâche. Et c’est précisément ce qui a fait leur force… puis leur problème.
Les ordinateurs polyvalents font leur entrée
Lorsque les ordinateurs personnels ont commencé à baisser de prix et à se démocratiser, il est apparu qu’un seul appareil pouvait faire tout la même chose — et même plus. Et surtout, à moindre coût. Ce qui nécessitait auparavant un système AES spécialisé pouvait désormais être réalisé à l’aide d’un ordinateur ordinaire équipé du logiciel approprié. Et c’est là que l’histoire prend un tournant radical.
AES s’est retrouvée dans une situation où son principal atout — sa spécialisation pointue — s’est transformé en un frein. L’entreprise a tenté de s’adapter, mais le marché avait déjà pris une autre direction : il passait des systèmes d’entreprise coûteux aux ordinateurs personnels grand public.
En résumé, c’est le scénario classique d’une transition technologique : une entreprise qui était en avance sur son temps n’a pas réussi à s’adapter pleinement à la nouvelle ère. Elle a soit perdu du terrain, soit progressivement disparu de la scène, cédant la place à des acteurs plus flexibles et plus importants.
Et là, un autre exemple, bien plus retentissant, vient à l’esprit. La société canadienne BlackBerry, basée en Ontario, avait elle aussi, à une certaine époque, parfaitement trouvé sa niche : celle des smartphones d’entreprise dotés d’une connexion sécurisée . Elle a même semblé, pendant un certain temps, hors de portée de ses concurrents.
Mais lorsque le marché s’est démocratisé, ces mêmes règles se sont retournées contre elle. Le problème ne semble donc pas tant résider dans le caractère de niche que dans le moment où il faut en sortir. Et là, Montréal — et le Canada en général — est tombé plus d’une fois dans le même piège, apparemment à chaque fois avec une sincère surprise.
Sources :